Система менеджмента качества • Корпоративный нормативный документ

КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Шифр документа: ST-1 (Редакция 2.0 — Нормативная)

Гриф утверждения

УТВЕРЖДЕНО: Приказом (Решением) Акционера ЧК «Nova Novatis Ltd.»

Приказ №: _______ от «___» _____________ 202__ г.

Срок действия: Постоянно (обязателен для всех подразделений)

Методическая база: Приложение № 1 («Учебное пособие по управлению проектами»)

1. Общие положения 2. Реорганизация ОКСиР в PMO 3. Ролевая модель 4. Жизненный цикл и гейты 5. Инициация (ТЗ-13, Комитет, Устав) 6. Планирование и фильтры закупок 7. Исполнение и мониторинг 8. Закрытие проекта

Раздел 1. Назначение, область применения и нормативные ссылки

1.1. Назначение документа. Настоящий Корпоративный стандарт управления проектами (далее — Стандарт ST-1) является нормативным актом прямого действия и устанавливает единые, жестко регламентированные правила инициации, планирования, бюджетирования, закупочной фильтрации, исполнения, мониторинга и завершения всех инвестиционных, строительно-монтажных, модернизационных и организационных проектов Компании и производственной площадки (далее — Станция).

1.2. Разграничение с операционной деятельностью. К проектной деятельности относятся временные предприятия, направленные на создание уникальных продуктов, объектов, мощностей или перевод технологической системы Станции в качественно новое состояние (критерии разграничения проектов и текущих операций приведены в Модуле 2 Приложения № 1). Текущие ремонты и регламентное техническое обслуживание, не изменяющие технико-экономические характеристики объекта, управляются в рамках операционной деятельности Станции.

1.3. Нормативно-методическая база и приложения. Теоретические положения стандартов PMBoK Guide и ISO 9001 / ISO 9000, расчетные формулы оценки длительности по трем точкам (PERT), сетевого планирования, метода освоенного объема, классификации рисков и корпоративный глоссарий из 22 терминов вынесены в Приложение № 1 («Учебное пособие по управлению проектами»). Утвержденные бланки-шаблоны авторизации проектов и распорядительных документов составляют Приложение № 2 («Контур утверждения Стандарта ST-1»).

Раздел 2. Организационная модель: реорганизация ОКСиР в независимый PMO

2.1. Внедрение организационной схемы «Сильная матрица». Управление проектами осуществляется по организационной схеме № 4 «Сильная матрица» (см. Модуль 3 Приложения № 1), предполагающей функционирование специализированного проектного подразделения с высоким уровнем полномочий Менеджеров проектов и целевым матричным привлечением профильных экспертов Станции.

Императивная норма организационного обособления PMO

2.2. Реорганизация ОКСиР. Отдел капитального строительства и реконструкции (ОКСиР) реорганизуется в независимый Офис управления проектами (PMO / ОУП).

2.3. Вывод из операционного подчинения Станции. Офис управления проектами (PMO) полностью выводится из административного и операционного подчинения руководству Станции (Директору станции и Главному инженеру).

2.4. Запрет на вовлечение в операционную рутину и селекторные совещания. Сотрудники PMO и Менеджеры проектов освобождаются от обязательного участия в ежедневных операционных селекторных совещаниях Станции, цеховых планерках и разборах текущих эксплуатационных инцидентов. Руководству Станции запрещается возлагать на персонал PMO задачи по текущему эксплуатационному обслуживанию, аварийному ремонту или ведению операционной отчетности Станции.

Раздел 3. Ролевая модель управления проектами

3.1. Закрепление ролей и полномочий. В целях исключения конфликта интересов между эксплуатацией Станции и строительством/модернизацией объектов устанавливается следующая обязательная ролевая модель:

Проектная роль	Должностной статус и подчиненность	Исключительные полномочия и зона ответственности по Стандарту ST-1
1. Акционер / Спонсор проекта	Высший орган управления / Инвестор Компании	Выделяет финансовые ресурсы под проект и утверждает базовый лимит финансирования. Возглавляет Комитет по единовременному согласованию Внутреннего ТЗ (`ST-1-Ф-1`). Издает Приказ (Решение) о начале работ по проекту и назначении Менеджера проекта. Согласует Устав проекта (`ST-1-Ф-2`) и санкционирует расходование Резерва управления.
2. Заказчик проекта	Директор станции / Главный инженер станции	Будущий владелец и эксплуатирующий пользователь результатов (продукта) проекта. Формирует функциональные, технологические требования и критерии качества в ТЗ (`ST-1-Ф-1`). Участвует в единовременном согласовании Внутреннего ТЗ и утверждает Устав проекта (`ST-1-Ф-2`). Обеспечивает готовность площадки, технологические окна и выделение функциональных экспертов. Проводит подтверждение содержания и подписывает итоговый Акт сдачи-приемки продукта по измеримым критериям п. 5 ТЗ. Ограничение: не вправе менять содержание работ или давать прямые указания подрядчикам и МП в обход процедуры Запроса на изменение (`ST-1-Ф-6`).
3. Управляющий портфелем проектов (Руководитель PMO)	Функционально на одном иерархическом уровне с Директором станции. Прямое подчинение Акционеру / Директору по развитию	Руководит независимым Офисом управления проектами (PMO), формирует и балансирует портфель проектов. Входит в обязательный состав Комитета по единовременному согласованию Внутреннего ТЗ. Назначает и контролирует Менеджеров проектов, блокирует принятие в работу проектов без ТЗ и Приказа. Обеспечивает методологический контроль соблюдения Стандарта `ST-1`, закупочных фильтров и актуализации графиков на `MS Project Server`. Эскалирует критические отклонения по срокам, бюджету и рискам напрямую Акционеру.
4. Менеджер проекта (МП)	Штатный руководитель проекта в составе PMO (полная занятость на проектах)	Несет прямую персональную ответственность за достижение целей проекта в рамках триады «Бюджет — Сроки — Качество». Разрабатывает Устав проекта (`ST-1-Ф-2`), План управления проектом (`ST-1-Ф-3`), ИСР, сетевой график и бюджет. Оперативно руководит проектной командой (включая прикомандированных экспертов Станции) и внешними подрядчиками. Обеспечивает прохождение обязательных фильтров закупок и жесткую привязку платежей к физически принятым работам. Ведет отчетность (`ST-1-Ф-4`, `ST-1-Ф-5`), реестр изменений (`ST-1-Ф-6`, `ST-1-Ф-7`) и закрытие проекта (`ST-1-Ф-8`).
5. Функциональные эксперты	Профильные специалисты, выделяемые из ПТО, ПЭО, отдела капстроя и цехов Станции	Выделяются в команду проекта согласно утвержденному Ресурсному плану и Матрице ответственности (см. Модуль 6 Приложения № 1). Отвечают за профильную экспертизу: проверку ПСД и объемов работ (ПТО), сметный и стоимостной контроль (ПЭО), строительный контроль (капстрой). В рамках задач проекта оперативно подчиняются Менеджеру проекта на основании временной Ролевой инструкции (включающей перечень того, что специалист делать не уполномочен — «от противного»).

Раздел 4. Жизненный цикл проекта и контрольные вехи (Stage-Gate)

4.1. Деление на фазы. Каждый проект проходит 4 последовательные фазы жизненного цикла (матрица процессов 9 областей знаний × 5 групп процессов приведена в Модуле 4 Приложения № 1). Переход на следующую фазу без утверждения обязательных выходных документов предыдущей фазы запрещен:

Фаза 1. Инициация

Вход: Бизнес-потребность / предписание.

Выход (Гейт 1): Согласованное Комитетом Внутреннее ТЗ (ST-1-Ф-1, 13 п.), Приказ о начале работ, утвержденный Устав (ST-1-Ф-2), запись в Журнале (ST-1-Ф-9).

Фаза 2. Планирование

Вход: Устав проекта (ST-1-Ф-2).

Выход (Гейт 2): План управления проектом (ST-1-Ф-3: ИСР, график PERT+S, Ресурсный план, двухэтапный Бюджет после ПСД, План закупок и рисков).

Фаза 3. Исполнение и Мониторинг

Вход: Базовый план на MS Project Server.

Выход (Гейт 3): Созданный продукт/объект, отчеты (ST-1-Ф-4, ST-1-Ф-5), одобренные запросы на изменение (ST-1-Ф-6, ST-1-Ф-7).

Фаза 4. Завершение

Вход: Готовый объект/результат.

Выход (Гейт 4): Выполненные 8 шагов закрытия, подписанный Акт сдачи-приемки, Отчет о завершении (ST-1-Ф-8), архив.

Раздел 5. Инициация проекта (Порядок авторизации и запуска)

Формы ST-1-Ф-1, ST-1-Ф-2, ST-1-Ф-9

5.1. Императивный запрет на принятие проектов в работу без формальной инициации

Офису управления проектами (PMO), службе закупок, ПЭО, ПТО и бухгалтерии категорически запрещается принимать проекты в проработку, выделять человеческие ресурсы, инициировать тендерные процедуры, заключать договоры, открывать финансирование или допускать подрядчиков к работам без одновременного наличия двух утвержденных документов:

Утвержденного Комитетом Внутреннего технического задания на исполнение проекта (Форма ST-1-Ф-1), заполненного в полном объеме по всем 13 обязательным пунктам;
Изданного Приказа (Решения) о начале работ по проекту с официальным назначением Менеджера проекта.

Любые устные поручения, протоколы оперативных совещаний Станции или служебные записки не являются основанием для запуска проекта и подлежат отклонению Управляющим портфелем проектов.

5.2. Обязательная структура Внутреннего ТЗ (Форма ST-1-Ф-1 — 13 пунктов)

Инициатор проекта (любое структурное подразделение Станции или Компании) формирует проект Внутреннего ТЗ строго по бланку Приложения № 2, включающему 13 обязательных разделов:

Пункт 1. Наименование проекта: полное и краткое шифрованное наименование.

Пункт 2. Общая информация: Инициатор, дата, Спонсор и Заказчик (Директор станции / Главный инженер).

Пункт 3. Суть проекта и место реализации: описание объекта, цеха, агрегата и площадки Станции.

Пункт 4. Необходимость, актуальность и своевременность реализации проекта (Критический фильтр): доказательное технико-экономическое обоснование: (а) необходимость — какую проблему/риск устраняет проект; (б) актуальность — связь с производственной программой и надежностью Станции; (в) своевременность — почему запуск необходим именно сейчас и каков размер прямого ущерба/потерь при переносе проекта на следующий период.

Пункт 5. Преимущества в результате успешной реализации проекта: оцифрованные измеримые выгоды (МВт, Гкал, т/ч, КПД, снижение аварийности, экономия ФОТ/топлива), которые напрямую становятся критериями приемки продукта в итоговом Акте сдачи-приемки.

Пункт 6. Сроки реализации проекта: целевые даты начала, привязка к ремонтным/технологическим окнам Станции и дата ввода.

Пункт 7. Бюджет проекта: предварительный оценочный лимит финансирования (с выделением бюджета на ПИР/ПСД и последующим уточнением после выхода ПСД).

Пункт 8. Краткое описание проекта: сводный объем технических решений и создаваемого результата.

Пункт 9. Цель проекта: измеримая формулировка результата в параметрах стоимости, сроков и качества.

Пункт 10. Этапы проекта: укрупненные фазы (ПИР и Госэкспертиза, Закупка и поставка, СМР, ПНР и ввод) и контрольные вехи.

Пункт 11. Критерии качества исполнения: применимые СНиП, ГОСТ, техрегламенты РК, требования СМК ISO 9001 и ГАСК.

Пункт 12. Стратегия реализации проекта: обоснованный выбор модели реализации (EPC-контракт «под ключ» + независимый технадзор ИЛИ самостоятельное тендерение пакетов работ силами PMO), фильтр лицензии РК у проектировщиков и потребности в ресурсах ПТО/ПЭО/капстроя.

Пункт 13. Приоритеты проекта: ранжирование управленческих ограничений в рамках проектной триады «Сроки — Бюджет — Качество».

5.3. Процедура единовременного согласования Внутреннего ТЗ Комитетом

Последовательное (кабинетное) согласование Внутреннего ТЗ упраздняется. Проект Внутреннего ТЗ (ST-1-Ф-1), проверенный PMO на полноту заполнения всех 13 пунктов, выносится Управляющим портфелем проектов на очную (или видеоконференц-) защиту перед Комитетом по проектам для единовременного коллегиального согласования в составе четырех обязательных лиц:

1. Акционер

Утверждает целесообразность инвестиций и выделение финансирования.

2. Директор по развитию

Согласует соответствие проекта стратегии развития и модернизации мощностей.

3. Заказчик (Директор станции)

Подтверждает технические требования, готовность площадки и критерии приемки (п. 5).

4. Управляющий портфелем проектов

Подтверждает ресурсную реализуемость, модель контрактации (п. 12) и назначает МП.

По итогам единовременного согласования ТЗ подписывается всеми четырьмя членами Комитета в едином листе согласования, издается Приказ (Решение) о начале работ, и проекту присваивается уникальный номер в Журнале регистрации проектов (ST-1-Ф-9).

5.4. Переход от Внутреннего ТЗ к Уставу проекта (Форма ST-1-Ф-2)

В течение 5 (пяти) рабочих дней с даты издания Приказа о начале работ и утверждения Внутреннего ТЗ (ST-1-Ф-1) назначенный Менеджер проекта совместно с выделенными функциональными экспертами (ПТО, ПЭО, капстрой) разрабатывает Устав проекта (Форма ST-1-Ф-2).

Назначение Устава: формально авторизует проект и наделяет Менеджера проекта официальными полномочиями привлекать человеческие, финансовые и материально-технические ресурсы Компании и Станции.
Обязательное содержание Устава: (1) бизнес-потребность и обоснование из ТЗ; (2) текущее понимание потребностей Заказчика и измеримые критерии приемки продукта; (3) описание продукта/результата и четкие Границы проекта (перечень работ и объектов, которые включены в проект, и перечень работ, которые категорически не входят в проект); (4) вехи и двухэтапный лимит бюджета; (5) полномочия МП и состав проектной команды.
Маршрут подписания Устава (согласно Матрице ответственности): Управляет разработкой — Менеджер проекта; Выполняют профильные разделы — Функциональные эксперты (ПТО, ПЭО, капстрой); Согласуют — Управляющий портфелем проектов и Акционер/Спонсор; Утверждает — Заказчик (Директор станции / Главный инженер).

Раздел 6. Планирование проекта и обязательные фильтры закупок

Форма ST-1-Ф-3 • MS Project Server

На основании утвержденного Устава проекта (ST-1-Ф-2) Менеджер проекта формирует единый План управления проектом (Форма ST-1-Ф-3), объединяющий 8 вспомогательных планов (содержания, расписания, стоимости, ресурсов, поставок, коммуникаций, рисков и качества), по следующей обязательной технологической цепочке:

6.1. Декомпозиция содержания и Иерархическая структура работ (ИСР / WBS)

Содержание проекта из Устава декомпозируется сверху вниз по результатам до уровня пакетов работ в формате Иерархической структуры работ (правила построения ИСР приведены в Модуле 6 Приложения № 1).

Правило 100% ИСР: Работы, не включенные в утвержденную ИСР, не являются работами проекта, не могут финансироваться из бюджета проекта и не подлежат выполнению проектной командой. Элементы каждого уровня декомпозиции должны быть взаимно исключающими и в сумме необходимыми и достаточными для создания продукта проекта.

6.2. Календарно-сетевое планирование и правило пересчета штата при сжатии сроков

Пакеты работ ИСР разбиваются на технологические операции с установлением логических связей в системе Microsoft Project. Длительность операций с высокой неопределенностью рассчитывается по трем точкам с обязательным буфером надежности PERT + S (формулы расчета приведены в Модуле 6 Приложения № 1), после чего определяется Критический путь проекта (цепочка операций с нулевым резервом времени).

Императивное правило пересчета штата и ресурсов при сжатии сроков

Любое требование о сокращении плановых сроков проекта на критическом пути (как методом «Сжатия / Crashing», так и методом «Быстрого прохода / Fast Tracking» за счет запараллеливания фаз) в обязательном порядке требует пропорционального пересчета трудоемкости (человеко-часов), Ресурсного плана и численности штата команды проекта (ИТР PMO, экспертов ПТО/ПЭО/капстроя и сменности персонала подрядчика).

Директивное сокращение длительности операций в графике MS Project без документально подтвержденного выделения дополнительного штата специалистов, техники и пересчета стоимости и рисков — категорически запрещено и блокируется Управляющим портфелем проектов.

6.3. Ресурсный план и выделение функциональных экспертов (ПТО, ПЭО, капстрой)

Менеджер проекта формирует Ресурсный план (график потребности в специалистах и оборудовании по этапам проекта), Матрицу ответственности и временные Ролевые инструкции (включая раздел «от противного» для исключения дублирования функций). Ресурсный план в части выделения специалистов ПТО, ПЭО и капстроя проходит обязательное согласование с руководителями соответствующих подразделений и Директором департамента по управлению персоналом.

6.4. Архитектура бюджета «снизу вверх» и поэтапное уточнение бюджета после выхода ПСД

Бюджет проекта рассчитывается методом «снизу вверх» путем суммирования стоимости ресурсов по операциям и пакетам работ ИСР с распределением затрат по календарным периодам (формирование Плана исполнения / Базового бюджета) и выделением Резерва управления на непредвиденные работы (методика в Модуле 6 Приложения № 1).

Правило поэтапного уточнения бюджета после выхода ПСД

Для строительных, реконструкционных и технических проектов вводится обязательное двухэтапное утверждение бюджета:

Этап 1 (Инвестиционная оценка до ПСД): на стадии Инициации (в ТЗ ST-1-Ф-1 и Уставе ST-1-Ф-2) фиксируется предварительный лимит бюджета по объектам-аналогам и укрупненным показателям. В рамках Этапа 1 открывается финансирование исключительно на инженерные изыскания, разработку Проектно-сметной документации (ПСД), прохождение экспертизы и закупку оборудования длительного цикла изготовления (при наличии утвержденных опросных листов).
Этап 2 (Утверждение Базового бюджета после выхода ПСД): сразу после выпуска рабочего проекта / ПСД и получения положительного заключения экспертизы Менеджер проекта совместно с экспертами ПТО и ПЭО проводит полный пересчет стоимости пакетов работ ИСР «снизу вверх» по физическим объемам и сметам ПСД. Сформированный уточненный Базовый бюджет проекта (План исполнения) утверждается Комитетом и фиксируется в MS Project Server и форме ST-1-Ф-5 как эталон для контроля стоимости СМР и поставок.

6.5. Обязательные фильтры закупок внутри проекта (Закупочный шлюз PMO)

При разработке Плана управления поставками в составе ST-1-Ф-3 и проведении преддоговорной работы Менеджер проекта и Управляющий портфелем проектов обязаны применить три обязательных закупочных фильтра. Заключение контрактов в обход любого из фильтров запрещено:

Фильтр закупок № 3 Выбор контрактной модели реализации проекта (EPC + Технадзор vs Multi-lot)

До запуска закупочных процедур Менеджер проекта и Управляющий портфелем проектов обязаны выбрать и защитить на Комитете одну из двух базовых моделей реализации проекта:

Модель А: EPC-контракт («под ключ») + Независимый технадзор

Суть модели: Единый генеральный партнер отвечает за весь цикл (Engineering — Procurement — Construction: проектирование/адаптация ПСД, поставка оборудования, СМР, ПНР и гарантийные испытания) с фиксированной ценой и ответственностью за конечный результат (параметры п. 5 ТЗ).

Обязательный элемент контроля: При выборе EPC-модели Компания в обязательном порядке контрактует независимый технический надзор (инжиниринговую компанию с аккредитацией ГАСК РК), подчиненный напрямую PMO. Ни один акт КС-2 / АВР EPC-подрядчика не оплачивается без визирования независимым технадзором и Менеджером проекта.

Когда применяется: Сложные комплексные проекты реконструкции котло-/турбоагрегатов, сжатые сроки, отсутствие внутри Станции свободного штата ИТР для поузловой стыковки десятков субподрядчиков.

Модель Б: Самостоятельное тендерение пакетов работ (Multi-lot)

Суть модели: Офис управления проектами (PMO) самостоятельно делит ИСР проекта на отдельные специализированные лоты (Отдельный договор на ПСД, прямые договоры поставки оборудования с заводами, отдельные лоты на демонтаж, СМР, АСУ ТП и ПНР) и проводит отдельные тендеры по правилу «минимум 3 предложения».

Обязательное условие допуска Модели Б: Риск нестыковки между проектировщиком, поставщиками и монтажниками полностью ложится на PMO. Поэтому выбор Модели Б допускается только при документально подтвержденном наличии в Ресурсном плане достаточного штата профильных инженеров PMO, ПТО, ПЭО и капстроя для ежедневной координации интерфейсов и входного контроля.

Когда применяется: Локальные и типовые проекты с прозрачной спецификацией, где прямая контрактация заводов и локальных подрядчиков дает существенную экономию бюджета без риска срыва технологических окон.

Раздел 7. Исполнение, мониторинг, стоимостной анализ и контроль изменений

7.1. Три базовые директивы исполнения: (1) строгое следование утвержденному Базовому плану проекта; (2) категорический запрет на выполнение внеплановых работ, не входящих в ИСР; (3) инициирование любых корректировок исключительно через формальную процедуру управления изменениями.

7.2. Привязка платежей к физическому результату. В договорах с партнерами и поставщиками устанавливается прямая зависимость выплат от фактически выполненного и принятого физического объема работ и поставок. Финансовый мониторинг ведется ежемесячно в форме ST-1-Ф-5 («Ежемесячный отчет по освоению бюджетных средств») с построением кривых освоенного объема (PV — плановый объем, EV — освоенный объем, AC — фактические затраты; методика расчета приведена в Модуле 7 Приложения № 1).

7.3. Алгоритм мониторинга и интегрированный контроль изменений. При выявлении любого расхождения с Базовым планом Менеджер проекта действует по цепочке «Отклонение → Причина → Решение»:

Еженедельная и ежемесячная отчетность о состоянии, ходе развития и прогнозах формируется по форме ST-1-Ф-4 («Консолидированный отчет по состоянию проектов»).
Любое изменение содержания продукта, состава работ ИСР, сроков или стоимости оформляется Запросом на изменение (Форма ST-1-Ф-6) с оценкой взаимного влияния на расписание, бюджет, качество, персонал и риски, и фиксируется в Регистрационном листе (Форма ST-1-Ф-7).
Актуализация Текущего плана и перезапись Базового плана (только после одобрения ST-1-Ф-6) выполняются на корпоративном сервере MS Project Server строго по Инструкции № 1 (Приложение № 1).

Раздел 8. Завершение проекта и ввод объекта в эксплуатацию

8.1. Условие формального закрытия. Проект считается завершенным только после последовательного выполнения Менеджером проекта всех 8 (восьми) обязательных работ по закрытию проекта (см. Модуль 8 Приложения № 1) и утверждения Отчета о завершении проекта (Форма ST-1-Ф-8):

1. Сдать продукт Заказчику: передать готовый объект/результат Директору станции / Главному инженеру с проверкой показателей п. 5 ТЗ.

2. Закрыть контракты: подписать финальные акты сверки и закрыть обязательства с партнерами, поставщиками и технадзором.

3. Освободить персонал: официально вернуть прикомандированных функциональных экспертов в ПТО, ПЭО и цеха Станции.

4. Закрыть счета: закрыть аналитические счета и статьи финансирования проекта в бухгалтерии и ПЭО.

5. Освободить мощности: демонтировать временные городки, освободить территории, склады и технику Станции.

6. Подписать Акт приемки: утвердить итоговый Акт сдачи-приемки продукта проекта (и Акт ввода в эксплуатацию по требованиям ГАСК РК).

7. Оформить архив: сдать полный комплект исполнительной, сметной и проектной документации в технический архив Станции и PMO.

8. Извлечь уроки: зафиксировать анализ сработавших рисков, отклонений и управленческих выводов в Отчете о завершении (ST-1-Ф-8).

Неотъемлемые приложения к Корпоративному стандарту ST-1:

Приложение № 1: «Учебное пособие по курсу "Управление проектами" в ЧК "Nova Novatis Ltd."» (теоретические основы PMBoK, расчетные модели PERT, критического пути, освоенного объема, классификация рисков, формы ST-1-Ф-3 … ST-1-Ф-9, Инструкция № 1 по MS Project Server и Глоссарий из 22 терминов).
Приложение № 2 (Документ 2 — Контур утверждения): «Бланки-шаблоны Внутреннего ТЗ (13 пунктов, форма ST-1-Ф-1), Устава проекта (форма ST-1-Ф-2) и проект Приказа о введении Стандарта, создании PMO и переводе текущих проектов на формальную инициацию».

№ п/п	Наименование обязательного раздела ТЗ (ST-1-Ф-1) и нормативное требование	Поле для заполнения Инициатором / Заказчиком проекта (можно редактировать прямо в браузере)
1	Наименование проекта Полное и краткое наименование с привязкой к станции/узлу/агрегату.	[Введите полное и краткое наименование проекта]
2	Общая информация Подразделение-инициатор, ФИО и должность инициатора, Заказчик (Директор станции / Главный инженер), Спонсор.	Инициатор: [ФИО, должность, цех/отдел] Заказчик (балансодержатель результата): Директор станции / Главный инженер [ФИО] Спонсор проекта: Акционер Компании
3	Суть проекта и место реализации Производственная площадка (Станция), цех, отделение, станционный номер агрегата, физическая суть работ.	[Укажите точное место на Станции, границы площадки и техническую суть проекта]
4	Необходимость, актуальность и своевременность реализации проекта Обязательный фильтр запуска: (1) Необходимость — какой риск/дефект/предписание устраняется; (2) Актуальность — влияние на выработку и надежность Станции; (3) Своевременность — почему нельзя отложить и каков прямой ущерб при невыполнении в текущем году.	1. Необходимость (устраняемая проблема/предписание): ______________________ 2. Актуальность для Станции: ___________________________________________ 3. Своевременность и цена отказа/откладывания: ____________________________
5	Преимущества в результате успешной реализации проекта (Критерии приемки) Измеримые физические и экономические показатели (МВт, Гкал/ч, т/ч пара, удельный расход, снижение отказов, срок окупаемости), по которым Заказчик подпишет итоговый Акт сдачи-приемки продукта.	Целевой показатель № 1 (технический): до проекта _____ → после проекта _____ Целевой показатель № 2 (экономический/надежность): _______________________ Критерий успешных приемо-сдаточных испытаний (72 часа): __________________
6	Сроки реализации проекта Целевая дата старта, привязка к графику вывода оборудования в ремонт (технологическому окну Станции) и дата ввода.	Плановый старт: «___» _______ 202__ г. \| Технологическое окно Станции: с _____ по _____ \| Ввод в эксплуатацию: «___» _______ 202__ г.
7	Бюджет проекта (Двухэтапная оценка с уточнением после ПСД) Предварительный лимит (Этап 1), в т.ч. бюджет на ПИР/ПСД и адаптацию, с обязательным уточнением Базового бюджета после выхода ПСД и Госэкспертизы (Этап 2).	Оценочный лимит бюджета (Этап 1 — до ПСД): _____________ тенге / долл. США (без НДС) в том числе на ПИР / адаптацию ПСД и Госэкспертизу: _____________ Дата пересчета Базового бюджета после выхода ПСД (Этап 2): «___» _______ 202__ г.
8	Краткое описание проекта Укрупненный состав работ: проектирование, демонтаж, поставка основного и вспомогательного оборудования, СМР, АСУ ТП, ПНР.	[Опишите основной состав технических решений и создаваемого продукта проекта]
9	Цель проекта Формулировка конечного продукта/результата в заданных рамках расписания, стоимости и качества.	[Сформулируйте конкретную измеримую цель проекта]
10	Этапы проекта и контрольные вехи Последовательность фаз жизненного цикла и ключевых вех контроля.	Веха 1. Утверждение Устава и ИСР: _________ \| Веха 2. Выход ПСД и Госэкспертиза РК: _________ Веха 3. Поставка оборудования на Станцию: _________ \| Веха 4. Завершение СМР и ПНР, Акт приемки: _________
11	Критерии качества исполнения проекта Применимые СНиП, ГОСТ, ПТЭ, ПУЭ, техрегламенты РК, требования промышленной безопасности, ГАСК и СМК ISO 9001.	[Укажите нормативно-технические стандарты РК, требования к испытаниям и приемке]
12	Стратегия реализации проекта и обязательные закупочные фильтры (1) Выбор модели: EPC + независимый технадзор ИЛИ самостоятельное тендерение пакетов работ (Multi-lot); (2) Лицензия РК у проектировщиков / бюджет на адаптацию для Госэкспертизы и ГАСК; (3) Правило минимум 3 предложений; (4) Потребность в экспертах ПТО, ПЭО, капстроя.	1. Выбранная модель контрактации (отметить): [ ] Модель А: EPC-контракт «под ключ» + Независимый технадзор \| [ ] Модель Б: Самостоятельное тендерение пакетов работ силами PMO 2. Фильтр проектирования РК: [ ] Подрядчик с лицензией РК (категория ___) \| [ ] Иностранный проект с заложенным бюджетом на адаптацию под Госэкспертизу и ГАСК РК 3. Конкурентный фильтр: Обязательный сбор минимум 3 предложений по матрице взвешенных критериев. 4. Выделяемые эксперты Станции: ПТО (___ чел.), ПЭО (___ чел.), Капстрой (___ чел.).
13	Приоритеты проекта Расстановка приоритетов (1, 2, 3) в проектной триаде «Сроки — Бюджет — Качество».	Приоритет № 1 (жесткое ограничение): _______________ \| Приоритет № 2 (оптимизируемый параметр): _______________ \| Приоритет № 3 (допустимый компромисс): _______________

Раздел Устава проекта (ST-1-Ф-2)	Нормативные реквизиты и содержание авторизации проекта
1. Идентификация проекта и основание разработки	Код и наименование проекта: № ПР-202__-_____ «________________________________________» Основание № 1: Приказ (Решение) о начале работ по проекту № _____ от «___» _________ 202__ г. Основание № 2: Утвержденное Комитетом Внутреннее ТЗ (`ST-1-Ф-1`) от «___» _________ 202__ г.
2. Бизнес-потребность и обоснование проекта	[Краткая фиксация необходимости, актуальности и своевременности проекта из п. 4 ТЗ, стратегический и производственный эффект для Станции]
3. Текущее понимание потребностей Заказчика и критерии приемки	Заказчик (Директор станции / Главный инженер): ___________________________________ Измеримые критерии приемки продукта по итоговому Акту сдачи-приемки (из п. 5 ТЗ): 1) ___________________________________________________________________________________ 2) ___________________________________________________________________________________
4. Продукт проекта и четкие Границы проекта (Что входит / Что НЕ входит)	Создаваемый продукт / объект / результат: ________________________________________ ВКЛЮЧЕНО В ГРАНИЦЫ ПРОЕКТА (подлежит включению в ИСР): ________________________ НЕ ВКЛЮЧЕНО В ГРАНИЦЫ ПРОЕКТА (исключено из рамок и бюджета проекта): ____________
5. Ключевые вехи расписания и правило пересчета штата	Дата старта: «___» ______ 202__ г. \| Выход ПСД и Госэкспертиза: «___» ______ 202__ г. \| Завершение и Акт приемки: «___» ______ 202__ г. Особое условие: Любое директивное сжатие сроков на критическом пути допускается только после пропорционального пересчета трудоемкости, штата команды и сменности подрядчиков (п. 6.2 Стандарта ST-1).
6. Двухэтапный бюджет проекта и Резерв управления	Предварительный бюджет (Этап 1 — до выхода ПСД): _______________ тенге / долл. США Лимит на ПИР, адаптацию под нормы РК и Госэкспертизу: _______________ Резерв управления (в распоряжении Спонсора/Комитета): _______________ (___%) Обязательное условие: После выхода ПСД и заключения Госэкспертизы формируется уточненный Базовый бюджет (План исполнения — Этап 2) методом «снизу вверх» по пакетам ИСР.
7. Контрактная модель и закупочные фильтры проекта	Модель реализации: [ ] EPC-контракт «под ключ» + Независимый технадзор \| [ ] Самостоятельное тендерение пакетов работ (Multi-lot под управлением PMO) Обязательные фильтры: (1) Лицензия РК у проектировщиков либо отдельный лот на адаптацию для Госэкспертизы/ГАСК; (2) Минимум 3 сопоставимых коммерческих предложения по каждому лоту; (3) Привязка всех оплат строго к физически принятым работам.
8. Назначение и полномочия Менеджера проекта (МП)	Назначенный Менеджер проекта (PMO): [ФИО, должность] _______________________________ Ответственность: Персональная ответственность за достижение целей проекта по бюджету, срокам и качеству. Делегированные полномочия МП: (1) запрашивать и координировать выделенных функциональных экспертов ПТО, ПЭО и капстроя; (2) визировать все технические задания на закупку и акты выполненных работ (КС-2 / АВР) подрядчиков; (3) останавливать приемку и оплату работ при отступлении от ПСД и критериев качества; (4) инициировать запросы на изменение (`ST-1-Ф-6`).
9. Состав выделяемых функциональных экспертов (Команда проекта)	1. От ПТО Станции: [ФИО, должность, % загрузки] _______________________________________ 2. От ПЭО Станции: [ФИО, должность, % загрузки] _______________________________________ 3. От отдела капстроя: [ФИО, должность, % загрузки] ____________________________________ 4. От профильного цеха Станции: [ФИО, должность, % загрузки] ___________________________

Корпоративный стандарт управления проектами ST-1 • СМК ISO 9001

Учебное пособие по курсу «Управление проектами» в ЧК «Nova Novatis Ltd.»

«Развивая себя, Вы делаете нашу Компанию сильнее!»

Настоящее учебное пособие объединяет теоретическую базу международного стандарта PMBoK Guide (4th Edition), требования системы менеджмента качества ISO 9001:2008 / ISO 9000:2005 и практический регламент корпоративного стандарта ST-1 «Стандарт управления проектами» ЧК «Nova Novatis Ltd.». Пособие содержит полный комплект учебных слайдов, методических пояснений, расчетных моделей, шаблонов обязательных форм (ST-1-Ф-1 — ST-1-Ф-9) и официальный терминологический глоссарий.

Учебная программа

9 модулей

Матрица процессов

9 областей × 5 фаз

Документооборот ST-1

9 форм + Инструкция

Терминологическая база

22 определения

Модуль 1

Вводный модуль: цели курса, программа и регламент обучения

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 1

Цели курса и структура программы обучения

Развивая себя, Вы делаете нашу Компанию сильнее!

★ Три ключевые цели обучения

Цель 1 • Практические навыки

Развитие практических навыков проектного управления для успешной реализации проектов ЧК «Nova Novatis Ltd.».

Цель 2 • Освоение стандарта ST-1

Формирование целостного понимания стандарта корпоративного управления проектами ЧК «Nova Novatis Ltd.» (ST-1), обеспечивающего его практическое применение сотрудниками в повседневной проектной деятельности.

Цель 3 • Единый язык управления

Формирование единого понятийного аппарата и профессионального языка внутри Компании в части управления проектами.

Содержание учебного курса (9 тематических блоков)

Основные определения
Проект, продукт, управление проектом

Проекты в оргструктуре компании
Функциональная и матричные схемы

Основы стандарта PMBoK
Триада, жизненный цикл, 9 областей знаний

Инициация проекта
Техническое задание (Ф-1) и Устав (Ф-2)

Планирование
ИСР, расписание, PERT, бюджет, качество, риски

Исполнение и мониторинг
Команда, контроль изменений, метод освоенного объема

Завершение проекта
8 шагов закрытия, сдача продукта, архив и уроки

Стандарт управления проектом ST-1
Нормативная база и формы ST-1-Ф-1 — ST-1-Ф-9

Работа в программе Microsoft Project
Корпоративный сервер MS Project Server и регламент актуализации графиков

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 1

Правила групповой работы и регламент стартового знакомства

Организационный регламент

8 базовых правил работы на учебном курсе

1. Пунктуальность — точное соблюдение времени начала и перерывов.

2. Мобильная вежливость — телефоны переведены в беззвучный режим.

3. Говорим по одному — уважение к выступающему коллеге.

4. Правило поднятой руки — структурированный порядок реплик.

5. Вопросы после слайда — вопросы задаются после завершения смыслового блока.

6. Соблюдение регламента — удержание тайминга выступлений.

7. Активность каждого — вовлеченность всех участников группы.

8. Конкретность — говорим конкретно, по существу задачи.

Стартовое упражнение «Знакомство участников»

Каждый участник обучения отвечает на 4 вопроса:

Представление: назовите имя (как к вам обращаться) и вашу должность в Компании.
Понимание термина: продолжите фразу: «Проект — это...».
Целеполагание: определите ваши ожидания от участия в курсе «Управление проектами».
Практический фокус: обозначьте, какими проектами вы планируете управлять в предстоящем периоде.

Время на индивидуальную подготовку: 2 минуты Время на презентацию участника: 1 минута

Методическое пояснение к Модулю 1

Вводный модуль закладывает культуру дисциплины и единого понятийного поля. В проектной деятельности ЧК «Nova Novatis Ltd.» участвуют специалисты из разных функциональных подразделений, поэтому выработка общего языка (понимание различий между проектом и текущей операционной задачей, знание ролей Спонсора, Заказчика и Менеджера проекта) является обязательным условием перед переходом к инструментам планирования и формам стандарта ST-1.

Модуль 2

Основные определения: проект, продукт проекта и операционная деятельность

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 2

Что такое проект, продукт проекта и их фундаментальные свойства

Базовые понятия

Определение стандарта ST-1 и PMBoK

Проект — это временное начинание (предприятие), предпринятое для создания уникального продукта, услуги или результата.

Три формы продукта проекта

1. Материальный продукт (объект, изделие)

Материальный товар, строительный или производственный объект, артефакт, изделие, материал или вещество.

2. Услуга или способность ее оказать

Готовая сервисная функция либо организационная способность Компании оказывать новую услугу (например, налаженная логистическая или сбытовая сеть).

3. Нематериальный результат

Новое состояние корпоративной системы, внедренный бизнес-процесс, информационная система или разработанный нормативный документ (стандарт).

Три фундаментальных признака проекта

1. Временность

Означает строгую ограниченность во времени: наличие документально зафиксированных дат начала и завершения проекта. Временность относится к самому проекту, но не обязательно к создаваемому им продукту.

2. Уникальность продукта

Означает, что именно такой продукт в данных конкретных организационных, ресурсных и внешних условиях команда проекта еще не создавала.

3. Последовательная разработка спецификаций

Прямое следствие уникальности проекта и продукта: разработка осуществляется по шагам, а характеристики продукта и плана постепенно уточняются по мере реализации.

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 2

Сравнение операционной и проектной деятельности

Операции vs Проекты

Что объединяет операции и проекты:

Выполняются людьми (сотрудниками и командами Компании);
Ограничены в доступных финансовых, временных и материальных ресурсах;
Планируются, исполняются и контролируются руководством.

Главное концептуальное различие:

Вся деятельность ЧК «Nova Novatis Ltd.» делится на постоянную (операционную) и проектную. Операции постоянны и повторяемы (направлены на поддержание бизнеса), тогда как проекты временны и уникальны (направлены на развитие и перевод системы в новое состояние).

Критерий сопоставления	Операции (постоянная деятельность)	Проекты (проектная деятельность)
1. Характер процесса	Цикличная, повторяющаяся деятельность	Временная, однократная деятельность
2. Отношение к системе	Поддержание существующей системы	Создание нового состояния системы или продукта
3. Степень определенности	Высокая уверенность и предсказуемость	Высокая неопределенность / низкая предсказуемость на старте
4. Регламентация работ	Регламентированная рутинная деятельность	Пошаговая (последовательная) разработка спецификаций
5. Влияние на практику	Текущая устоявшаяся практика	Усовершенствование и трансформация практики
6. Доминирующий стиль управления	Функциональное администрирование	Лидерство

Методическое пояснение к Модулю 2

Разграничение проектной и операционной деятельности предотвращает две типичные ошибки в Компании: (1) попытку управлять уникальным межфункциональным проектом методами рутинного функционального администрирования без выделения единого ответственного Менеджера проекта и (2) избыточное оформление проектной документации (Устава, ИСР, сводного плана) для регулярных повторяющихся операций подразделений. Как только продукт проекта создан, протестирован и передан Заказчику по Акту сдачи-приемки, проект завершается, а дальнейшая эксплуатация продукта переходит в контур регулярной операционной деятельности.

Модуль 3

Проекты в организационной структуре ЧК «Nova Novatis Ltd.»

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 3

Четыре базовые организационные схемы реализации проекта

Оргструктура и полномочия МП

Условные обозначения на организационных схемах 1–4:

Руководство — высшее руководство

ФР 1–3 — функциональные руководители

Персонал — персонал в работах проекта (серые блоки)

Персонал — персонал вне проекта

МП / ОУП — Менеджер проекта / Офис управления проектами

Схема 1 Влияние МП: мин.

1. Функционально исполняемый проект

Проект реализуется внутри существующих функциональных подразделений. Координация работ осуществляется на уровне функциональных руководителей (ФР) без выделения горизонтальных связей между исполнителями.

Руководство

Координация проекта (на уровне ФР)

ФР 1

ФР 2

ФР 3

Персонал

Схема 2 Влияние: низкое

2. Проект по схеме «Слабая матрица»

Сотрудники различных отделов, занятые в работах проекта (серые блоки), взаимодействуют напрямую на горизонтальном уровне. Выделенный менеджер проекта отсутствует, основные полномочия остаются у функциональных руководителей.

Руководство

ФР 1

ФР 2

ФР 3

Персонал

Горизонтальная координация

Схема 3 Влияние: среднее

3. «Сбалансированная матрица»

Один из сотрудников внутри функционального подразделения наделяется ролью Менеджера проекта (МП), совмещая координацию межфункциональной рабочей группы с подчинением своему функциональному руководителю.

Руководство

ФР 1

ФР 2

ФР 3

Персонал

МП

Персонал

Координация от МП в отделе

Схема 4 Влияние: высокое

4. Проект по схеме «Сильная матрица»

В структуре Компании действует специализированное подразделение руководителей проектов (Офис управления проектами), из которого выделяется освобожденный Менеджер проекта, управляющий привлеченными специалистами отделов.

Руководство

ФР 1

ФР 2

Рук. ОУП

Персонал

МП

Персонал

МП (ОУП)

Прямое управление от МП

Методическое пояснение к Модулю 3

Выбор организационной схемы зависит от масштаба, стратегической значимости и межфункциональной сложности проекта. В матричной среде сотрудники функциональных отделов (отмеченные на схемах серыми блоками) находятся в двойном подчинении: оперативное руководство по задачам проекта осуществляет Менеджер проекта, тогда как административное и методическое руководство сохраняется за их Функциональным руководителем. Именно поэтому в стандарте ST-1 предусмотрено обязательное согласование Ресурсного плана с Директором департамента по управлению персоналом и применение Матрицы ответственности и Ролевых инструкций.

Модуль 4

Основы стандарта PMBoK: иерархия управления, жизненный цикл и матрица процессов

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 4

Управление проектом, связанные понятия и заинтересованные стороны

Иерархия и стейкхолдеры

Управление проектом и Менеджер проекта

Управление проектом — приложение знаний, опыта, методов и средств к операциям проекта для достижения требований проекта; осуществляется путем итеративного применения процессов управления проектом. Лицом, ответственным за достижение целей проекта, выступает Менеджер проекта.

Портфель проектов

Набор проектов, программ и постоянной деятельности по их обеспечению, которые объединены для эффективного управления работами по достижению стратегических бизнес-целей.

Программа

Группа взаимосвязанных проектов и сопутствующей деятельности, управляемых координированно для достижения таких преимуществ и управляемости, которые невозможны при раздельном управлении.

Подпроект

Разбиение проекта на более управляемые компоненты, которые управляются как проекты или передаются внешним подрядчикам.

Заинтересованные стороны (Стейкхолдеры)

Лица или организации (например, заказчики, спонсоры, исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Практическая формула идентификации стейкхолдеров: «Все, на кого оказывает влияние проект, и все, кто оказывает влияние на проект».

Полный перечень заинтересованных сторон проекта (10 категорий)

1Заказчики / пользователи

2Спонсор проекта

3Менеджер портфеля / комиссия по рассмотрению портфеля

4Менеджеры программ

5Офис управления проектами

6Менеджер проекта

7Команда проекта

8Функциональные руководители

9Менеджеры по операциям

10Партнеры

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 4

Триада успешности проекта, стоимость изменений и динамика жизненного цикла

Экономика и фазы проекта

1. Триада успешности проекта

Зачем проектом надо управлять? Что мы упускаем без управления?

Системное управление позволяет достоверно рассчитать фонд оплаты труда (ФОТ), измерить эффект преимуществ и обеспечить более раннюю окупаемость инвестиций Компании.

2. Возможность влияния и стоимость изменений от времени проекта

На старте проекта (Инициация и Планирование) возможность повлиять на характеристики продукта максимальна, а цена исправления ошибки минимальна. На стадии Исполнения и перед Завершением стоимость любых переделок и изменений возрастает многократно.

3. Фазы жизненного цикла и потребность проекта в ресурсах

Для улучшения управляемости проект разбивают на фазы, составляющие жизненный цикл проекта.

Каждая фаза завершается осязаемыми и проверяемыми результатами (на старте — Техническое задание и Устав, после планирования — ИСР и План управления проектом, на финише — Акт сдачи-приемки продукта).
В конце каждой фазы руководство и Спонсор принимают управленческое решение о продолжении, корректировке или досрочном завершении проекта.

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 4

Матрица областей знаний и групп процессов (PMBoK / Стандарт ST-1)

9 областей знаний × 5 групп процессов

Правило 1 (Сквозное присутствие): Все 9 областей знания так или иначе присутствуют во всех процессах жизненного цикла проекта.

Правило 2 (Фокус стандарта): Корпоративный стандарт ST-1 выделяет наиболее существенные моменты и контрольные точки, которые необходимо учитывать в ходе проекта.

Правило 3 (Самостоятельность МП): Если в матрице нет жестко предписанных форм на пересечении области знания и фазы, это не означает бездействия — конкретные инструменты выбираются Менеджером проекта самостоятельно.

Область знаний	1. Инициация	2. Планирование	3. Исполнение	4. Мониторинг и управление	5. Завершение
1. Управление интеграцией	Разработка Устава проекта (ST-1-Ф-2)	Разработка Плана управления проектом (ST-1-Ф-3)	Руководство и управление исполнением проекта	Мониторинг и управление работами; Интегрированный контроль изменений (ST-1-Ф-6, Ф-7)	Завершение проекта или фазы (ST-1-Ф-8)
2. Управление содержанием	Подготовка Технического задания (ST-1-Ф-1)	Сбор требований; Определение содержания; Создание ИСР	Исполнение пакетов работ ИСР	Подтверждение содержания; Управление содержанием	Приемка продукта заказчиком (Акт сдачи-приемки)
3. Управление сроками	Оценка сроков реализации в ТЗ	Определение операций и их последовательности; Оценка ресурсов и длительности (PERT); Разработка расписания	Выполнение графика работ в MS Project	Управление расписанием и контроль критического пути	Архивация фактического графика
4. Управление стоимостью	Предварительная оценка бюджета в ТЗ	Оценка стоимости «снизу вверх»; Определение базового бюджета и резервов	Освоение средств в рамках утвержденного бюджета	Управление стоимостью и стоимостной анализ (ST-1-Ф-5)	Закрытие счетов в бухгалтерии
5. Управление качеством	Определение критериев качества в ТЗ	Планирование качества и оценка стоимости качества (СМК)	Обеспечение качества (Аудит качества, Анализ процессов)	Контроль качества результатов и процессов	Подтверждение соответствия критериям качества
6. Человеческие ресурсы	Назначение Менеджера проекта	Разработка плана по персоналу, Матрица ответственности, Ролевая инструкция	Набор команды проекта; Построение команды	Отслеживание загрузки и ротации персонала	Своевременное освобождение персонала
7. Управление коммуникациями	Определение заинтересованных сторон	Планирование коммуникаций проекта	Распространение информации; Управление ожиданиями сторон	Подготовка отчетов по исполнению (ST-1-Ф-4)	Извлечение уроков и оформление архива проекта
8. Управление рисками	Оценка первичных рисков проекта	Планирование управления рисками; Идентификация; Качественный и Количественный анализ; План реагирования	Выполнение действий по реагированию на риски	Мониторинг и управление рисками (анализ миграции рисков)	Фиксация извлеченных уроков по рискам в отчете
9. Управление закупками	Определение стратегии реализации в ТЗ	Планирование закупок и критериев отбора	Многокритериальная оценка и выбор поставщика	Управление закупками (связь платежей с выполненной работой)	Закрытие контрактов с поставщиками

Методическое пояснение к Модулю 4

Матрица процессов связывает методологию PMBoK с документооборотом ЧК «Nova Novatis Ltd.». Обратите внимание, что основная масса аналитической работы сосредоточена в группе процессов Планирования, где во всех 9 областях знаний создаются взаимоувязанные разделы единого Плана управления проектом (ST-1-Ф-3). Это объясняется законом стоимости изменений: час качественного планирования на старте экономит недели переделок и существенные бюджетные средства на стадии исполнения.

Модуль 5

Инициация проекта: Техническое задание, баланс интересов и Устав проекта

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 5

Процесс инициации проекта: от Технического задания к Уставу проекта

Формы ST-1-Ф-1 и ST-1-Ф-2

Шаг 1 • Инициатор проекта

Техническое задание (ST-1-Ф-1)

Любое подразделение или сотрудник Компании обосновывает необходимость проекта в форме ТЗ из 13 пунктов.

Шаг 2 • Акционер Компании

Решение о начале работ

Принятие решения Акционера ЧК «Nova Novatis Ltd.» о запуске проекта и назначении Менеджера проекта.

Шаг 3 • Менеджер проекта

Устав проекта (ST-1-Ф-2)

Формальная авторизация проекта и наделение Менеджера проекта полномочиями привлекать ресурсы организации.

Структура Технического задания (ST-1-Ф-1) — 13 обязательных пунктов

Наименование проекта
Общая информация
Суть проекта и место реализации
Необходимость, актуальность и своевременность реализации
Преимущества в результате успешной реализации (критерии приемки)
Сроки реализации проекта
Бюджет проекта
Краткое описание проекта
Цель проекта
Этапы проекта
Критерии качества исполнения проекта
Стратегия реализации проекта
Приоритеты проекта

Фокус проработки на инициации: (1) Требования к качеству, (2) Состав заказчиков, (3) Тыловое и ресурсное обеспечение, (4) Стратегия управления.

Баланс разнонаправленных интересов заинтересованных сторон

Интересы участников проекта объективно разнонаправлены, и задача Менеджера проекта — сбалансировать их на старте:

Спонсор: предоставляет финансовые ресурсы под проект и заинтересован в окупаемости и соблюдении бюджета.
Заказчик: будущий владелец и пользователь результатов проекта, заинтересован в максимальной функциональности и качестве продукта.
Менеджер проекта: несет персональную ответственность за достижение целей проекта в рамках триады «стоимость — расписание — качество».
Функциональные руководители и Партнеры: обеспечивают проект профильным персоналом и внешними поставками.

Разработка Устава проекта (ST-1-Ф-2)

Устав проекта формально авторизует проект. Разрабатывается Менеджером проекта на основании решения Акционера о начале работ и ТЗ (ST-1-Ф-1), наделяя Менеджера проекта полномочиями по привлечению ресурсов Компании. Устав официально документирует три блока:

Бизнес-потребность и обоснование проекта;
Текущее понимание потребностей Заказчика;
Продукт, услугу или результат, которые удовлетворят эти потребности.

Методическое пояснение к Модулю 5

До момента утверждения Устава проекта (ST-1-Ф-2) и принятия Решения Акционера работы по проекту не имеют официального статуса, а Менеджер проекта не вправе требовать выделения специалистов из функциональных подразделений. Особое внимание в пункте 5 Технического задания («Преимущества в результате успешной реализации проекта») уделяется измеримости выгод: именно эти показатели ложатся в основу будущей приемки продукта по Акту сдачи-приемки на фазе завершения.

Модуль 6

Планирование проекта: содержание, ИСР, расписание, PERT, бюджет, качество, персонал, риски и закупки

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Планирование

План управления проектом (ST-1-Ф-3) и планирование содержания

Интеграция 8 планов

Разработка Плана управления проектом (ST-1-Ф-3)

Процесс определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов в едином документе, который служит основным источником информации о том, как будет производиться планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение проекта.

1. План управления содержанием проекта

2. План управления расписанием

3. План управления стоимостью

4. Ресурсный план

5. План управления поставками

6. План управления коммуникациями

7. План управления рисками проекта

8. План управления качеством

Процессы и документы планирования содержания

Процесс 1: Сбор требований

Определение и документирование потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта.

Процесс 2: Определение целей и содержания

Разработка детального описания проекта и создаваемого продукта.

Описание содержания

Описывает цели проекта, детальные требования к продукту проекта и четкие рамки (границы) проекта.

План управления содержанием

Регламентирует, как будет отслеживаться содержание проекта, кто и как производит изменения содержания и как это документируется.

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Планирование содержания

Иерархическая структура работ (ИСР) и декомпозиция до пакетов работ

Правило 100% содержания

Определение и правило 100%

ИСР — ориентированная на результаты иерархическая декомпозиция работ, которые должны быть исполнены командой для достижения целей проекта. Работы, не включенные в ИСР, не являются работами проекта. Согласованная ИСР формирует единое понимание проекта среди участников.

Пакеты работ

Декомпозиция выполняется до уровня пакетов работ — элементов нижнего уровня ИСР, для которых сроки и стоимость операций могут быть оценены с достаточной точностью и поддаются достоверному управлению.

Корректность декомпозиции

Элементы любого уровня ИСР одновременно и необходимы, и достаточны для создания соответствующего элемента верхнего уровня. Обязателен баланс между размером и количеством элементов и строгое соблюдение уровней иерархии.

Схема древовидной декомпозиции ИСР (на примере разработки программного продукта)

Важное правило: уровни иерархии должны быть однородными и правильными

Уровень 0: Продукт проекта (Разработка программного комплекса)

1.1 Непрограммное обеспечение

Пакет 1.1.1: Техническая документация и регламенты

Пакет 1.1.2: Обучающие материалы пользователей

1.2 Проработка ПО

Пакет 1.2.1: Архитектура и спецификации требований

Пакет 1.2.2: Проектирование базы данных

1.3 Разработка программы

Пакет работ А-1 (Операции А-1-1, А-1-2, А-1-3)

Пакет работ Б-1 (Операции В-1-1, В-1-2)

1.4 Интерфейс программы

Пакет 1.4.1: Разработка экранных форм

Пакет 1.4.2: Интеграционное тестирование и сдача

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Планирование расписания

Состав и последовательность операций, виды зависимостей и логических связей

Декомпозиция до операций

1. Определение состава и последовательности операций

От пакетов работ в ИСР осуществляется декомпозиция до отдельных операций — работ проекта максимально мелкого уровня (активностей, задач, заданий), после чего документируются логические связи между ними:

Код работы	Работа(ы) предшественники	Работа(ы) последователи	Роль операции в графике
A-1-1	Начало проекта	A-1-2	Стартовая операция ветви А
A-1-2	A-1-1	A-1-3, B-1-1	Узловая развилка расписания
A-1-3	A-1-2	B-1-2	Операция параллельной ветви А
B-1-1	A-1-2	B-1-2	Операция критической ветви В
B-1-2	B-1-1, A-1-3	Конец проекта	Сходящаяся финишная операция

2. Три вида зависимостей между работами

1. Жесткая

Последовательность работ не может изменяться (в силу технологии, законов природы или физики).

2. Нежесткая

Последовательность работ определяется самой командой проекта и может меняться для оптимизации.

3. Внешняя

Последовательность определяется внешними по отношению к проекту событиями или подрядчиками.

3. Четыре варианта взаимосвязи операций в расписании

1. Финиш – старт (FS)

Начало последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.

2. Финиш – финиш (FF)

Завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.

3. Старт – старт (SS)

Начало последующей операции зависит от начала предшествующей (допускается опережение, например «Старт–старт −3 дн»).

4. Старт – финиш (SF) и Веха

Завершение последующей зависит от инициации предшествующей (например «Старт–финиш −2 дн»). Ключевые точки фиксируются как Контрольное событие (веха / milestone).

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Оценка ресурсов и времени

Оценка потребностей в ресурсах и метод трех точек (PERT)

Вероятностная оценка

Оценка потребностей операций в ресурсах

Определяет типы и количество ресурсов для выполнения всех операций. В команде должны участвовать специалисты, близко знакомые с предметной областью; расчет ведется «снизу вверх» — от операций к пакетам работ в ИСР.

5 инструментов оценки ресурсов:

Экспертная оценка
Анализ альтернатив
Публикуемые оценочные данные
Количественная (параметрическая) оценка
Метод трех точек — оценка PERT

Формулы метода трех точек (PERT)

Используются три оценки: O — Оптимистичная, M — Наиболее вероятная, P — Пессимистичная:

Ожидаемая оценка

PERT = (O + 4M + P) / 6

Отклонение (разброс)

S = (P − O) / 6

Практическая рекомендация стандарта: Из практического опыта управления проектами рекомендуется закладывать в расписание оценку длительности с учетом буфера стандартного отклонения: PERT + S (повышает вероятность соблюдения срока с ~50% до ~84%).

Интерактивный расчет оценки PERT и буфера PERT + S

Измените параметры O, M, P

Оптимистичная (O), дн:

Наиболее вероятная (M), дн:

Пессимистичная (P), дн:

Оценка PERT

12.00 дн

Отклонение (S)

2.00 дн

Рекомендация PERT + S

14.00 дн

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Управление сроками

Разработка расписания, Критический путь проекта и сжатие сроков

Метод критического пути (CPM)

Оценка длительности и базовый план

Оценка длительности учитывает доступность ресурсов и календари рабочего времени (расчет «снизу вверх»). Утвержденное расписание фиксирует даты начала и завершения всех работ и служит базовым планом по расписанию.

Критический путь и Резерв времени

Цепочка работ, определяющая общую длительность проекта, называется Критическим путем. Работы критического пути имеют нулевой резерв времени. Формула резерва:

Резерв = Позднее окончание − Раннее окончание

Два метода сокращения длительности

1. Сжатие: назначение дополнительных ресурсов на операцию критического пути (обычно приводит к увеличению стоимости).
2. Быстрый проход: выполнение последовательных работ параллельно (обычно приводит к возрастанию рисков).

Сетевой график операций A-1-1 — B-1-2 с выделением Критического пути (красный контур, Резерв = 0 дн) При перепланировании в ходе проекта критический путь может измениться

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Стоимость и Качество

Формирование базового бюджета «снизу вверх», резервы и стоимость качества

Бюджет и СМК

1. Управление стоимостью по технологии «снизу вверх»

Технология управления затратами связывает стоимостное планирование ресурсов и расписание работ с плановой и фактической производительностью. Оценка стоимости производится для самого нижнего уровня ИСР и суммируется снизу вверх в 3 шага:

Шаг 1. Опишите работы
Оценка ресурсов каждой операции ИСР

Шаг 2. Спланируйте работы
Распределение затрат во времени по графику

Шаг 3. Создайте резервы
Базовый план + резерв управления

Схема резервов по бюджету проекта

План исполнения

Базовый план по стоимости (распределен во времени)

+ Резерв управления

Резерв на непредвиденные работы и риски

= ОБЩИЙ БЮДЖЕТ ПРОЕКТА (План исполнения + Резерв управления)

2. Планирование качества и баланс стоимости качества

Качественно исполненный проект — проект, который по результатам реализации удовлетворяет требованиям заказчика и достиг целей, ради которых был начат. Управление качеством относится как к работам проекта, так и к продукту проекта и базируется на принципах Системы Менеджмента Качества (СМК) с применением инструментальных методов планирования качества.

1. Стоимость соответствия (Предотвращение и контроль)	2. Стоимость несоответствия (Потери и исправления)
Работы по предотвращению брака (выполнение работ по ГОСТ и стандартам, обучение сотрудников, своевременное обеспечение ресурсами); Работы по контролю качества (проверки, испытания, инспекции).	Потери от допущенного брака (внутренние и внешние потери); Переделка некачественно выполненных работ; Непредусмотренные гарантийные обязательства.

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Персонал и Коммуникации

План по персоналу, Матрица ответственности, Ролевая инструкция и Коммуникации

Роли и обмен информацией

1. Планирование человеческих ресурсов

4 организационных условия ЧК «Nova Novatis Ltd.»:

В ходе проекта назначение персонала может и иногда должно меняться.
При нехватке внутренних компетенций привлекается внешний консалтинг.
Проект должен органично вписываться в общекорпоративные планы по персоналу.
Необходимо вовремя ввести сотрудника в проект и своевременно вывести его из проекта.

4 вопроса Плана по персоналу в проекте:

Какие сотрудники нужны (качества, знания, умения и навыки)?
Когда должны начать и закончить работу (привязка к расписанию)?
Где взять специалистов (процедуры и источники отбора)?
Какие действия выполнить для ввода в проект и вывода из него?

Ролевая инструкция

Временная должностная инструкция на время проекта (полномочия, ответственность, подотчетность, подчиненность). Может быть написана «от противного» — четко указывать, за что сотрудник не отвечает и что он не делает.

2. Матрица ответственности (стандарт распределения ролей)

Роли в проекте \ Работы проекта	Создание Устава проекта	Проработка концепции	Пробное производство	Следующий этап проекта
Спонсор проекта	Согласует	—	—	—
Заказчик проекта	Утверждает	—	—	Согласует
Менеджер проекта	Управляет	Управляет	Управляет	—
Функциональный лидер 1	Выполняет	Выполняет	—	—
Функциональный лидер 2	—	—	Выполняет	Выполняет

3. Планирование и формы коммуникаций в проекте

Закон взаимной ответственности

Если коммуникация не состоялась, ответственны обе стороны: «Передатчик» обязан удостовериться в приеме и понимании информации, а «Приемник» обязан подтвердить получение и понимание.

Формы коммуникаций (особая роль — Отчеты):

Письменная и устная;
Внутренняя (внутри проекта) и внешняя (заказчики, пресса);
Формальная (отчеты, решения) и неформальная (переговоры);
Вертикальная (по иерархии) и горизонтальная.

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 6 • Риски и Закупки

Цикл управления рисками, классификация и многокритериальная оценка поставщика

Риск-менеджмент и тендеры

1. Четырехшаговый цикл управления рисками

Шаг 1. Определение

Коммуникации: определение того, «что может пойти не так».

Шаг 2. Анализ

Выделение и оценка наиболее критичных рисков проекта.

Шаг 3. Планирование реагирования

Групповые методы и разработка Плана реагирования.

Шаг 4. Мониторинг и управление

Отслеживание изменений, устранение отставания или перерасхода.

Классификация рисков по 3 признакам:

По источнику возникновения: (1) Собственно хозяйственный; (2) Связанный с личностью человека; (3) Обусловленный природными факторами.
По причине возникновения: (1) Неопределенность внешней среды; (2) Непредсказуемость поведения партнеров; (3) Недостаток информации.
По отношению к проекту: (1) Внешние; (2) Внутренние.

Качественный анализ рисков

Оценка вероятности наступления и влияния/ущерба экспертными и групповыми методами по матрице вероятности и последствий.

Количественный анализ рисков

Системный сбор данных и численная оценка вероятности и финансового/временного размера потерь.

2. Планирование закупок и взвешенная оценка поставщика

Планирование закупок документирует решения о том, какие потребности проекта целесообразно удовлетворить путем закупок у сторонних организаций, а какие — силами самой команды проекта, и определяет потенциальных поставщиков по взвешенным критериям:

Критерий оценки поставщика	Удельный вес (W)	Поставщик А (Балл / Взвеш.)	Поставщик Б (Балл / Взвеш.)	Поставщик В (Балл / Взвеш.)
1. Цена и финансовые условия	30%	8 / 2,40	9 / 2,70	7 / 2,10
2. Качество и соответствие ТЗ	25%	9 / 2,25	7 / 1,75	9 / 2,25
3. Сроки поставки и надежность графика	20%	8 / 1,60	6 / 1,20	8 / 1,60
4. Опыт и деловая репутация	15%	10 / 1,50	8 / 1,20	7 / 1,05
5. Сервисное и гарантийное обслуживание	10%	8 / 0,80	7 / 0,70	8 / 0,80
ИТОГОВЫЙ ВЗВЕШЕННЫЙ БАЛЛ (∑ W × Балл)	100%	8,55 (Выбор)	7,55	7,80

Методическое пояснение к Модулю 6

Все инструменты Модуля 6 работают как единая инженерно-экономическая цепочка: Описание содержания декомпозируется в ИСР до пакетов работ → пакеты работ разбиваются на операции → для операций оцениваются ресурсы и длительность по методу PERT (PERT + S) → операции связываются в сетевой график с расчетом Критического пути → ресурсы и длительности образуют План исполнения бюджета и Резерв управления → назначаются ответственные по Матрице ответственности и формируются планы по качеству, коммуникациям, рискам и закупкам.

Модуль 7

Исполнение и мониторинг проекта: команда, качество, контроль изменений и метод освоенного объема

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 7 • Исполнение

Блок-схема исполнения и мониторинга, 10 задач исполнения и построение команды

Контур реализации

Замкнутая блок-схема процессов исполнения и мониторинга

Исполнение Плана проекта

Выполнение работ, создание результатов, данные о статусе →

Отчетность об исполнении

← Сравнение факта с планом, измерение, прогнозы

Интегрированный контроль изменений (ST-1-Ф-6, ST-1-Ф-7)

Запросы на изменение → Анализ и одобрение → Адаптация одобренных изменений в План проекта

Три базовые директивы исполнения проекта:

Точное следование плану: На этапе исполнения важно не отклоняться от актуального плана проекта.
Официальная процедура изменений: При возникновении расхождений необходимо официально инициировать изменения плана.
Запрет внеплановых работ: Категорически не допускается исполнение работ, не входящих в рамки проекта (не включенных в ИСР).

10 основных задач группы процессов исполнения

1. Создание результатов проекта.

2. Подбор, подготовка и управление командой проекта.

3. Получение, управление и использование ресурсов.

4. Применение запланированных методов и стандартов проекта.

5. Налаживание и управление каналами коммуникаций.

6. Отслеживание и прогнозирование стоимости, расписания и качества.

7. Выпуск запросов на изменение и адаптация одобренных изменений.

8. Управление рисками и выполнение действий по реагированию.

9. Управление партнерами и поставщиками.

10. Сбор и документирование знаний, усовершенствование процессов.

Набор и построение команды проекта

Набор команды проекта — подтверждение доступности человеческих ресурсов и комплектование команды. В матричной среде и при работе с субподрядчиками команда управления может не иметь прямого административного контроля при отборе, поэтому критически важно обучать и развивать людей внутри проекта.

Формула построения команды: «Команда — это единство Цели, Средств и Ценностей».

1. Правила

2. Ценности (Сроки)

3. Команда

Инструменты сплочения: Teambuilding ↔ Коммуникации ↔ Устранение ролевой неопределенности

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 7 • Процессы исполнения

Обеспечение качества, коммуникации, ожидания сторон и закупки в ходе реализации

4 функциональных контура

1. Обеспечение качества

Процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений контроля качества для гарантированного использования стандартов и метрик качества:

Аудит качества — структурированная независимая проверка того, насколько операции проекта соответствуют установленным в проекте и Компании правилам, процессам и процедурам.
Анализ процессов — выполнение действий по плану совершенствования процессов для выявления потребностей в улучшении.

2. Коммуникации при исполнении проекта

5 видов распространяемой информации:

Интерфейсы проекта;
Отчеты о выполненной работе;
Анализ миграции рисков;
Анализ и решение проблем;
Внесение изменений в план.

4 потребности команды проекта:

Ответственность по участкам работ;
Координация между членами команды;
Информация о состоянии проекта;
Принимаемые руководством решения.

3. Управление ожиданиями заинтересованных сторон

Процесс работы со стейкхолдерами для удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем. Направлен на 3 результата:

Активное управление ожиданиями сторон для увеличения вероятности успешной приемки проекта.
Урегулирование беспокоящих вопросов, которые еще не стали проблемами (предупреждение будущих проблем).
Прояснение и оперативное разрешение выявленных проблем.

4. Управление закупками и контроль платежей

Содержит важнейший элемент финансового управления — мониторинг платежей партнеру (поставщику). Это гарантирует, что условия контракта выполняются надлежащим образом, а выплаты партнеру напрямую увязаны с выполнением обязательств.

Принципиальное правило стандарта ST-1: Создание тесной связи между произведенными платежами поставщикам и фактически выполненной (принятой) работой.

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 7 • Мониторинг и контроль

Мониторинг и управление работами проекта, интегрированный контроль изменений

Формы ST-1-Ф-6 и ST-1-Ф-7

Мониторинг и управление работами проекта — процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей Плана управления проектом.

Алгоритм реакции МП: ОТКЛОНЕНИЕ → ПРИЧИНА → РЕШЕНИЕ

7 обязательных процессов мониторинга

Сравнение фактического исполнения проекта с планом управления проектом.
Оценка исполнения и определение необходимости корректирующих или предупреждающих действий.
Выявление новых рисков, анализ и мониторинг существующих рисков проекта.
Поддержание точной, своевременно обновляемой информационной базы по продукту проекта.
Предоставление информации для отчетов о статусах, измерений исполнения и прогнозирования.
Предоставление прогнозов для корректировки текущей стоимости и текущего расписания.
Мониторинг реализации одобренных изменений по мере их появления.

7 задач контроля работ и целостности базовых планов

Оказание влияния на факторы, которые могут «обойти» общее управление изменениями.
Своевременный обзор, анализ и одобрение запросов на изменение (медленные решения вредят срокам и стоимости).
Управление одобренными изменениями.
Поддержание целостности базовых планов путем включения в план только одобренных изменений.
Анализ, одобрение или отклонение всех рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий.
Координация изменений всего проекта (влияние расписания на стоимость, риски, качество и персонал).
Документирование полного воздействия запросов на изменение (формы ST-1-Ф-6 и ST-1-Ф-7).

9 видов и источников изменений в проекте

1. Изменения содержания продукта (спецификации)

2. Изменения содержания проекта (состав работ)

3. Изменения сроков и стоимости

4. Изменения процедур управления проектом

5. Наступление рисковых событий

6. Недостатки определения продукта и проекта

7. Запрос участников (спонсор, заказчик и др.)

8. Внешние события (законы, природа) и 9. Технологические изменения

Подтверждение содержания

Процесс формальной приемки достигнутых результатов проекта вместе с Заказчиком или Спонсором. В отличие от контроля качества (ориентированного на правильность характеристик), подтверждение содержания сфокусировано на официальной приемке результата.

Управление содержанием

Процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также внесения одобренных изменений в базовый план по содержанию в рамках интегрированного контроля изменений.

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 7 • Расписание, Стоимость и Отчетность

Управление расписанием и стоимостью, график стоимостного анализа и 3 группы отчетов

Формы ST-1-Ф-4 и ST-1-Ф-5

Управление расписанием и 9 задач управления стоимостью

Управление расписанием отслеживает статус графика и управляет изменениями базового расписания. Управление стоимостью включает 9 задач:

Влияние на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости.
Своевременная обработка всех запросов на изменение.
Управление фактическими изменениями по мере их возникновения.
Обеспечение расходования средств в рамках утвержденного бюджета.
Мониторинг выполнения стоимости для обнаружения и анализа отклонений.
Мониторинг выполнения работ и сопоставление с затраченными средствами.
Предотвращение включения неодобренных изменений.
Информирование заинтересованных сторон об одобренных изменениях и их стоимости.
Действия по сокращению ожидаемого перерасхода средств до приемлемого уровня.

График «Стоимостной анализ» (Метод освоенного объема на статусную дату)

Форма ST-1-Ф-5

Мониторинг рисков и Контроль качества

Мониторинг рисков: применение планов реагирования, контроль остаточных рисков, выявление новых рисков и оценка эффективности риск-менеджмента.

Контроль качества: запись результатов действий по качеству на протяжении всего проекта (включает процессы проекта и цели по продуктам).

Правила подготовки отчетов (ST-1-Ф-4)

Отчетность направлена на принятие управленческих решений и должна содержать минимально необходимый объем информации, не отбирая лишние ресурсы у проекта. Содержит 5 элементов:

(1) Текущий статус • (2) Существенные достижения за период • (3) Внесенные в расписание операции • (4) Прогнозы • (5) Проблемы.

Три группы проектной отчетности

1. Отчетность о состоянии: текущий срез ситуации, фактически выполненный объем работ, статус задач.
2. Отчетность о ходе развития: планируемые в ближайшее время работы, на которых сконцентрируются усилия команды.
3. Прогнозы: прогнозы по завершению этапов/фаз, решению вопросов, исполнению бюджета и сроков.

Методическое пояснение к Модулю 7

На стадии исполнения и мониторинга Менеджер проекта опирается на четыре формы стандарта ST-1: Консолидированный отчет по состоянию проектов (ST-1-Ф-4), Ежемесячный отчет по освоению бюджетных средств (ST-1-Ф-5), Запрос на изменение (ST-1-Ф-6) и Регистрационный лист запросов на изменение (ST-1-Ф-7). Сопоставление трех кривых (Плановый объем, Освоенный объем и Фактические затраты) на статусную дату позволяет отличить реальное опережение/отставание работ от простого перерасхода или недоосвоения денежных средств.

Модуль 8

Завершение проекта: процедура закрытия и контрольный чек-лист (ST-1-Ф-8)

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 8 • Завершение

Завершение проекта или фазы и 8 обязательных работ по закрытию проекта

Форма ST-1-Ф-8

Завершение проекта или фазы проекта — процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального закрытия проекта или фазы. При закрытии Менеджер проекта проверяет всю информацию предыдущих фаз, удостоверяясь, что все работы полностью завершены и проект достиг своих целей.

Интерактивный контрольный чек-лист: 8 основных работ по закрытию проекта

Отметьте выполненные шаги для проверки готовности к закрытию

1. Сдать продукт
Передать готовый продукт проекта Заказчику.

2. Закрыть контракты
Завершить расчеты и обязательства с поставщиками.

3. Освободить персонал
Официально вернуть сотрудников в отделы.

4. Закрыть счета
Закрыть проектные счета в бухгалтерии.

5. Освободить мощности
Освободить территории, помещения и технику.

6. Подписать Акт
Подписать Акт сдачи-приемки продукта.

7. Оформить архив
Сформировать и сдать полный архив проекта.

8. Извлечь уроки
Задокументировать уроки проекта в Отчете (ST-1-Ф-8).

Методическое пояснение к Модулю 8

Проект считается официально завершенным только после подписания Акта сдачи-приемки продукта, утверждения Отчета о завершении проекта (ST-1-Ф-8) и закрытия счетов в бухгалтерии. Особую ценность для ЧК «Nova Novatis Ltd.» представляет шаг 8 («Извлечь уроки проекта»): анализ сработавших рисков, точности оценок PERT и эффективности поставщиков пополняет корпоративную базу знаний для следующих проектов.

Модуль 9

Стандарт управления проектами ST-1 ЧК «Nova Novatis Ltd.» и работа в Microsoft Project

ЧК «Nova Novatis Ltd.» • Модуль 9 • Нормативная база

Нормативная база и состав стандарта ST-1, работа в MS Project и итоговый практикум

ST-1 • ISO 9001 • PMBoK

Нормативная база стандарта ST-1

Корпоративная процедура «ST-1 Стандарт управления проектами» разработана с учетом требований следующих международных нормативных документов:

Международный стандарт ISO 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования».
Международный стандарт ISO 9000:2005 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».
PMBoK Guide (4th Edition) — Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Четвертое издание).

Работа в программе Microsoft Project

Руководства и шаблоны для работы в корпоративной системе планирования MS Project / Project Server размещены в сетевом хранилище Компании:

\\novanovatis.org\DFS\NovaNovatis\Управление проектами\10.Microsoft Project

Официальный состав стандарта ST-1 (формы и инструкции)

ST-1-Ф-1 — Техническое задание на исполнение проекта ST-1-Ф-2 — Устав проекта ST-1-Ф-3 — План управления проектом ST-1-Ф-4 — Консолидированный отчет по состоянию проектов ST-1-Ф-5 — Ежемесячный отчет по освоению бюджетных средств ST-1-Ф-6 — Запрос на изменение в проекте ST-1-Ф-7 — Регистрационный лист запросов на изменение ST-1-Ф-8 — Отчет о завершении проекта ST-1-Ф-9 — Журнал регистрации проектов Приложение 1 — Инструкция №1 «Актуализация проектов на MS Project Server»

Подведение итогов обучения (2 мин + 1 мин):

Определите, реализовались ли ваши ожидания от курса.
Опишите, что было наиболее полезным в программе.
Предложите, что можно улучшить в программе курса.

Практическое домашнее задание:

Внимательно изучите стандарт ST-1.
Проверьте заполненные на курсе формы учебного проекта.
В малой группе заполните оставшиеся формы пакета ST-1.
Направьте полный электронный пакет документов до установленного срока.

Альбом нормативных форм ЧК «Nova Novatis Ltd.»

Шаблоны всех форм корпоративного стандарта ST-1 (ST-1-Ф-1 — ST-1-Ф-9 и Приложение 1)

Форма ST-1-Ф-1

Техническое задание на исполнение проекта

Фаза: Инициация проекта • Заполняет: Инициатор проекта

№ п/п	Наименование раздела формы ST-1-Ф-1	Нормативное содержание раздела и требования к заполнению
1	Наименование проекта	Краткое и полное наименование проекта в ЧК «Nova Novatis Ltd.».
2	Общая информация	Инициатор проекта (структурное подразделение или сотрудник Компании), дата составления, предлагаемый Спонсор и Заказчик.
3	Суть проекта и место реализации	Описание сути проектной инициативы и производственной площадки / подразделения ЧК «Nova Novatis Ltd.», где реализуется проект.
4	Необходимость, актуальность и своевременность реализации проекта	Обоснование бизнес-потребности и причин запуска проекта именно в текущий плановый период.
5	Преимущества в результате успешной реализации проекта	Ожидаемые измеримые выгоды и преимущества для Компании (с учетом критериев будущей сдачи-приемки результатов по Акту приема).
6	Сроки реализации проекта	Плановые даты начала и завершения проекта.
7	Бюджет проекта	Оценочный лимит финансирования проекта (в абсолютном или относительном выражении, например, в долларах США).
8	Краткое описание проекта	Сводное резюме содержания работ и создаваемого продукта, услуги или результата.
9	Цель проекта	Стратегическая позиция, задача, результат, продукт или услуга, а также плановые показатели стоимости, расписания и качества.
10	Этапы проекта	Перечень последовательных фаз жизненного цикла и ключевых контрольных вех проекта.
11	Критерии качества исполнения проекта	Требования к качеству работ и продукта проекта в соответствии со стандартами СМК.
12	Стратегия реализации проекта	Подход к выполнению работ (собственными силами команды или с привлечением внешних поставщиков и консультантов).
13	Приоритеты проекта	Расстановка приоритетов управления в рамках проектной триады «Сроки — Бюджет — Качество».

Форма ST-1-Ф-2

Устав проекта

Фаза: Инициация • Разрабатывает: Менеджер проекта на основании Решения Акционера и ТЗ

Раздел Устава проекта (ST-1-Ф-2)	Содержание и реквизиты авторизации проекта в ЧК «Nova Novatis Ltd.»
1. Основание для разработки	Решение Акционера ЧК «Nova Novatis Ltd.» о начале работ по проекту № ____ от «__» _______ 20__ г. и утвержденное Техническое задание (ST-1-Ф-1).
2. Бизнес-потребность и обоснование	Документированное обоснование необходимости проекта для достижения стратегических и операционных целей Компании.
3. Текущее понимание потребностей Заказчика	Зафиксированные ожидания, функциональные запросы и требования Заказчика (будущего владельца и пользователя результатов проекта).
4. Продукт, услуга или результат и Границы проекта	Описание уникального продукта, услуги или результата, удовлетворяющих потребности Заказчика, а также четкие границы проекта (что включено и что не включено в проект).
5. Полномочия Менеджера проекта	ФИО назначенного Менеджера проекта и официальный объем его полномочий по привлечению человеческих, финансовых и материально-технических ресурсов организации к работам проекта.
6. Контур согласования и утверждения	Управляет разработкой: Менеджер проекта \| Выполняет: Функциональный лидер \| Согласует: Спонсор проекта \| Утверждает: Заказчик проекта.

Форма ST-1-Ф-3

План управления проектом

Фаза: Планирование • Интегрирует 8 вспомогательных планов

Раздел	Вспомогательный план в составе ST-1-Ф-3	Обязательные элементы, расчетные таблицы и регламентные согласования
1	План управления содержанием проекта	Детальное Описание содержания, границы проекта, Иерархическая структура работ (ИСР) до уровня пакетов работ, порядок отслеживания и документирования изменений содержания.
2	План управления расписанием	Перечень операций, таблица связей (предшественники и последователи), оценки по трем точкам (PERT и PERT + S), сетевой график с выделением Критического пути и базовый план по расписанию.
3	План управления стоимостью	Оценка стоимости операций «снизу вверх», распределение бюджета во времени, План исполнения (базовый план по стоимости), Резерв управления и Общий бюджет проекта.
4	Ресурсный план	График потребности в ресурсах (люди, оборудование) по этапам, План по персоналу, Матрица ответственности, Ролевые инструкции. Обязательное требование: согласование с Директором департамента по управлению персоналом.
5	План управления поставками	Решения по закупкам у сторонних организаций, таблица взвешенных критериев оценки и выбора поставщиков, график платежей, увязанный с фактическим выполнением работ.
6	План управления коммуникациями	Регламент обмена информацией («Передатчик — Приемник»), формы внутренней/внешней и формальной/неформальной коммуникации, график представления отчетов.
7	План управления рисками проекта	Реестр идентифицированных рисков (по источнику, причине и отношению к проекту), результаты качественного и количественного анализа, план реагирования на риски.
8	План управления качеством	Стандарты и метрики качества для продукта и работ проекта (СМК ISO 9001), баланс стоимости соответствия и несоответствия, график аудитов качества и анализа процессов.

Форма ST-1-Ф-4

Консолидированный отчет по состоянию проектов

Раздел отчета	Содержание
Реквизиты	Отчетный период, Статусная дата, Менеджер проекта ЧК «Nova Novatis Ltd.».
1. О состоянии	Текущий срез ситуации в проекте, фактически выполненный объем работ, статус задач и существенные достижения за период.
2. О ходе развития	Планируемые в ближайшее время работы и решаемые задачи, на которых будут сконцентрированы усилия команды; внесенные в расписание операции.
3. Прогнозы и проблемы	Прогнозы по завершению этапов/фаз, исполнению бюджета и сроков; разбор проблем по схеме «Отклонение → Причина → Решение».

Форма ST-1-Ф-5

Ежемесячный отчет по освоению бюджетных средств

Раздел отчета	Содержание
Реквизиты	Наименование проекта, Отчетный месяц, Статусная дата, Утвержденный базовый бюджет.
1. Кумулятивные показатели	Показатели на статусную дату: Плановый объем (PV), Освоенный объем (EV), Фактические затраты (AC) и величина отклонения.
2. Контроль закупок и оплат	Сопоставление выполненных работ с затраченными средствами; проверка прямой связи платежей поставщикам с принятой работой.
3. Корректирующие меры	Анализ отклонений от базового плана по стоимости, учет одобренных изменений и меры по сокращению ожидаемого перерасхода.

Форма ST-1-Ф-6

Запрос на изменение в проекте

Поле формы	Нормативное содержание
1. Идентификация	Регистрационный № запроса, Дата подачи, Инициатор запроса (участник проекта).
2. Вид и причина изменения	Вид: содержание продукта / содержание работ / сроки и стоимость / процедуры. Причина: наступление риска / недостатки определения / запрос участника / внешние или технологические события.
3. Оценка полного воздействия	Документирование влияния изменения на расписание (критический путь), стоимость, риски, качество и обеспечение персоналом.
4. Решение и актуализация плана	Статус (Одобрено / Отклонено), подписи уполномоченных лиц, дата включения одобренного изменения в Базовый план проекта.

Форма ST-1-Ф-7

Регистрационный лист запросов на изменение в проекте

Графа реестра	Назначение графы
1. № запроса и Дата подачи	Сквозная регистрация всех поступивших запросов с начала и до завершения проекта.
2. Инициатор и суть изменения	ФИО / подразделение инициатора, категория и краткое описание предлагаемого изменения.
3. Сводная оценка влияния	Итоговое воздействие на сроки (дн.), бюджет (у.е.), риски и качество проекта.
4. Статус и отметка о внесении	Решение (Одобрено / Отклонено), дата утверждения и отметка об обновлении Базового плана на MS Project Server.

Форма ST-1-Ф-8

Отчет о завершении проекта

Итоговый документ закрытия проекта. Включает сводку достижения целей проекта (план/факт по срокам, бюджету и качеству) и подтверждение выполнения всех 8 обязательных работ по закрытию: сдача продукта Заказчику, закрытие контрактов, освобождение персонала, закрытие счетов в бухгалтерии, освобождение помещений и техники, подписание Акта сдачи-приемки, оформление архива и документальная фиксация извлеченных уроков проекта.

Форма ST-1-Ф-9

Журнал регистрации проектов

Приложение 1 (Инструкция №1)

Актуализация проектов на MS Project Server

Регламентирует порядок работы в корпоративной системе Microsoft Project Server: (1) публикацию и сохранение утвержденного Базового плана проекта; (2) регулярный ввод фактических данных в Текущий план проекта; (3) контроль критического пути, загрузки ресурсов и затрат; (4) перезапись Базового плана исключительно на основании одобренных запросов на изменение (ST-1-Ф-6, ST-1-Ф-7).

Приложение к стандарту ST-1 • СМК ISO 9001

Официальный корпоративный глоссарий ЧК «Nova Novatis Ltd.» (22 термина)

№	Термин стандарта ST-1	Официальное определение в стандарте ЧК «Nova Novatis Ltd.»
1	Проект	Временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.
2	Цели	То, на что направлены работы проекта, а именно стратегическая позиция, которую следует занять, задача, которую следует решить, результат, которого следует достичь, продукт, который следует произвести, или услуга, которую следует оказать. Цели проекта могут включать в себя плановые показатели стоимости, расписания и качества проекта. Стоимость может быть выражена, например, в долларах США. Это может быть абсолютная величина или относительная (например, не более 1,5 млн долларов США).
3	Портфель проектов	Это набор проектов, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации.
4	Инициатор проекта	Лицо, предоставляющее обоснование необходимости реализации проекта, которым служит Техническое задание. Инициатором проекта может быть любое структурное подразделение или сотрудник Компании.
5	Спонсор	Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы (в любом виде) под проект.
6	Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатов проекта.
7	Менеджер проекта	Лицо, ответственное за достижение целей проекта.
8	Команда проекта	Специализированная организационная структура, создаваемая на время выполнения проекта и включающая управленческий и технический персонал, выделяемый на время реализации проекта.
9	Содержание проекта	Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными характеристиками и функциями.
10	Вехи проекта	Ключевые события в расписании проекта, совершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта.
11	Жизненный цикл проекта	Промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Является набором последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления Компании.
12	Фаза проекта	Набор логически взаимосвязанных работ Проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных Результатов проекта.
13	План управления проектом	Утвержденный формальный документ, в котором указано, как проект будет исполняться и как будет происходить его мониторинг и управление им.
14	Базовый план проекта	Это официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который будет использоваться для управления и контроля за исполнением проекта.
15	Текущий план проекта	Это документ или набор документов, который изменяется по мере выполнения проекта и поступления информации о фактическом выполнении работ.
16	Ресурсный план проекта	Документ, определяющий, какие ресурсы / люди / оборудование, в какой момент, на каком этапе необходимы для выполнения работ по проекту (обязательное согласование в этой части с Директором департамента по управлению персоналом).
17	Бюджет проекта	Денежные доходы и расходы, спланированные и расписанные на определенный период для достижения целей проекта.
18	Мониторинг	Сбор данных об исполнении проекта с учетом плана, измерение показателей выполнения проекта, а также представление и распространение информации об исполнении проекта.
19	Результаты проекта	Создаваемые в ходе проекта продукты или услуги, а также побочные результаты, такие как отчеты, документация по управлению проектом.
20	Границы проекта	Определяют в целом, что включено в проект, а также что не включено. Необходимы для того, чтобы исключить ситуации, когда участники проекта ошибочно считают, что некоторые продукты, результаты входят в проект.
21	СУЦ (система управления по целям)	Инструмент управления, призванный приблизить Компанию к достижению поставленных перед ней целей через планирование, постановку целей, задач, контроль, оценку и выплату премии сотрудникам на основании полученных результатов. СУЦ регламентирует в Компании следующие процессы: определение выставляемых задач, процесс постановки задач сотруднику, контроль и оценку результатов деятельности, процесс обратной связи, оформление и выплату вознаграждения.
22	Project Server	Программное обеспечение Microsoft для планирования, контроля и мониторинга проектов в ЧК «Nova Novatis Ltd.».

Должность	ФИО	Подпись	Дата ознакомления
Директор по развитию
Директор станции (Заказчик)
Управляющий портфелем проектов (Руководитель PMO)
Главный инженер станции
Директор департамента по управлению персоналом
Начальник ПТО / Начальник ПЭО / Руководитель закупок

КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Раздел 1. Назначение, область применения и нормативные ссылки

Раздел 2. Организационная модель: реорганизация ОКСиР в независимый PMO

Раздел 3. Ролевая модель управления проектами

Раздел 4. Жизненный цикл проекта и контрольные вехи (Stage-Gate)

Раздел 5. Инициация проекта (Порядок авторизации и запуска)

5.2. Обязательная структура Внутреннего ТЗ (Форма ST-1-Ф-1 — 13 пунктов)

5.3. Процедура единовременного согласования Внутреннего ТЗ Комитетом

5.4. Переход от Внутреннего ТЗ к Уставу проекта (Форма ST-1-Ф-2)

Раздел 6. Планирование проекта и обязательные фильтры закупок

6.1. Декомпозиция содержания и Иерархическая структура работ (ИСР / WBS)

6.2. Календарно-сетевое планирование и правило пересчета штата при сжатии сроков

6.3. Ресурсный план и выделение функциональных экспертов (ПТО, ПЭО, капстрой)

6.4. Архитектура бюджета «снизу вверх» и поэтапное уточнение бюджета после выхода ПСД

6.5. Обязательные фильтры закупок внутри проекта (Закупочный шлюз PMO)

Раздел 7. Исполнение, мониторинг, стоимостной анализ и контроль изменений

Раздел 8. Завершение проекта и ввод объекта в эксплуатацию

Неотъемлемые приложения к Корпоративному стандарту ST-1:

ВНУТРЕННЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ НА ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА

УСТАВ ПРОЕКТА (PROJECT CHARTER)

ПРИКАЗ (РЕШЕНИЕ АКЦИОНЕРА) № _______

Учебное пособие по курсу «Управление проектами» в ЧК «Nova Novatis Ltd.»

Вводный модуль: цели курса, программа и регламент обучения

Цели курса и структура программы обучения

★ Три ключевые цели обучения

Содержание учебного курса (9 тематических блоков)

Правила групповой работы и регламент стартового знакомства

8 базовых правил работы на учебном курсе

Стартовое упражнение «Знакомство участников»

Основные определения: проект, продукт проекта и операционная деятельность

Что такое проект, продукт проекта и их фундаментальные свойства

Три формы продукта проекта

Три фундаментальных признака проекта

Сравнение операционной и проектной деятельности

Проекты в организационной структуре ЧК «Nova Novatis Ltd.»

Четыре базовые организационные схемы реализации проекта

1. Функционально исполняемый проект

2. Проект по схеме «Слабая матрица»

3. «Сбалансированная матрица»

4. Проект по схеме «Сильная матрица»

Основы стандарта PMBoK: иерархия управления, жизненный цикл и матрица процессов

Управление проектом, связанные понятия и заинтересованные стороны

Полный перечень заинтересованных сторон проекта (10 категорий)

Триада успешности проекта, стоимость изменений и динамика жизненного цикла

1. Триада успешности проекта

2. Возможность влияния и стоимость изменений от времени проекта

3. Фазы жизненного цикла и потребность проекта в ресурсах

Матрица областей знаний и групп процессов (PMBoK / Стандарт ST-1)

Инициация проекта: Техническое задание, баланс интересов и Устав проекта

Процесс инициации проекта: от Технического задания к Уставу проекта

Структура Технического задания (ST-1-Ф-1) — 13 обязательных пунктов

Баланс разнонаправленных интересов заинтересованных сторон

Разработка Устава проекта (ST-1-Ф-2)

Планирование проекта: содержание, ИСР, расписание, PERT, бюджет, качество, персонал, риски и закупки

План управления проектом (ST-1-Ф-3) и планирование содержания

Разработка Плана управления проектом (ST-1-Ф-3)

Процессы и документы планирования содержания

Иерархическая структура работ (ИСР) и декомпозиция до пакетов работ

Схема древовидной декомпозиции ИСР (на примере разработки программного продукта)

Состав и последовательность операций, виды зависимостей и логических связей

1. Определение состава и последовательности операций

2. Три вида зависимостей между работами

3. Четыре варианта взаимосвязи операций в расписании

Оценка потребностей в ресурсах и метод трех точек (PERT)

Оценка потребностей операций в ресурсах

Формулы метода трех точек (PERT)

Интерактивный расчет оценки PERT и буфера PERT + S

Разработка расписания, Критический путь проекта и сжатие сроков

Формирование базового бюджета «снизу вверх», резервы и стоимость качества

1. Управление стоимостью по технологии «снизу вверх»

2. Планирование качества и баланс стоимости качества

План по персоналу, Матрица ответственности, Ролевая инструкция и Коммуникации

1. Планирование человеческих ресурсов

2. Матрица ответственности (стандарт распределения ролей)

3. Планирование и формы коммуникаций в проекте

Цикл управления рисками, классификация и многокритериальная оценка поставщика

1. Четырехшаговый цикл управления рисками

2. Планирование закупок и взвешенная оценка поставщика

Исполнение и мониторинг проекта: команда, качество, контроль изменений и метод освоенного объема

Блок-схема исполнения и мониторинга, 10 задач исполнения и построение команды